Rekabet Edebilmek Icin Hala Iki Yol Var

[Harvard Business Review- CevirenYusuf Gungordu -Yale Universitesi]

Running-Images1960ların başlarında, Boston Consulting Group şirketinin kurucususu ve strateji teorisyeni Bruce Henderson başarılı bir şekilde rekabet edebilmenin sadece bir yolu olduğunu ileri sürmüştü: rakiplerine üstün gelip göreli pazar payı avantajı sağlayarak hepsinden daha düşük maliyetlere sahip olmak. Bunun getirisi ise öğrenme eğrisi avantajı sayesinde firmanın rekabet iyice arttığında göreli maliyetlerin daha da aşağıya çekilmesiydi.

Bu bir “yol”, 1980’de Michael Porter rekabet edebilmenin bir başka yolu daha olduğunu söylediğinde  iki oldu: farklılaşma. Kendisinin rekabetçi üstünlük için genel stratejilere ilişkin görüşleri hem dersliklerde hem de yönetim kurulu toplarında ilgi çekti.

Benim gibi eğitimle ve kalpten mikroekonomist olan birisi için, tüm rekabetin bu iki genel strateji çerçevesinde sınıflandırılabileceği düşüncesi, şirketlerin karşılaştığı temel talep dinamiklerine tam olarak denk düşmektedir.

Teorik Çekicilik

Genel olarak iş dünyasında, bir şirketin karşılaşabileceği sadece iki talep durumu bulunmaktadır: düz ya da azalan eğimli talep eğrisi. (Evet, bazı lüks mallar için bazı durumlarda, talep fiyat arttıkça arttığı ileri sürülebilir, fakat bu bir istisna olup, kuralı kanıtlamaktadır)

İlk durumda (talep eğrisinin düz olması), firmanın teklifinin müşteriler açısında değeri, firmanın rakiplerinin sunduklarıyla aynıdır  ve dolayısıyla firma en temel ifadeyle piyasa hangi seviyeyi belirlerse belirlesin fiyat kabullenen durumdadır. Böyle bir pazarda, rekabetçi üstünlük kazanmak için her zaman sadece ama sadece bir tane genel strateji olmuştur ve olacaktır ve o da pazarda alıcılara teklif sunan firmalar arasında düşük maliyete sahip olmak. Tabi ki, böyle bir piyasada firmanın kendisini sağlanan nakit maliyet eğrisinin altına getirebilmesi için sayısız yol bulunmaktadır; ancak hepsi aynı rekabetçi üstünlüğü sağlamaktadır: düşük maliyet.

Firmanın azalan eğimli talep eğrisiyle karşılaştığı diğer durumda  ise, eğer firma yüksek bir fiyat ugularsa düşük taleple, düşük bir fiyat uygularsa ise yüksek bir taleple karşılaşır.

Bu özelliğin var olmasının sebebi ise; müşterilerin firmanın önerdiği ürün ile rakiplerinin önerdiği ürünlerin aynı olmadığını ve firmanın ürününde ayırt edici bazı özelliklerin var olduğunu düşünmeleridir. Dolayısıyla, müşteriler satın alma kararı verirken, ayırt edici özellik ve fiyat arasında bir tercih yapar. Ayırt edici özelliğe daha çok değer verenler daha yüksek fiyat öder.

Eğer firma daha az farklılaşmış rakipleriyle aşağı yukarı aynı maliyetlere sahip olmayı başarabilirse ve alıcıları kendisinin rekabette anlamlı olarak farklı olduğuna ikna edebilirse, bu durum firmanın başarılı bir farklılaşma stratejisi uygulamasına olanak sağlayabilir. Aynı maliyet liderliğinde olduğu gibi, farklılaşma avantajına ulaşmanın da sayısız yolu vardır. Ancak böyle bir piyasada, sadece bir çeşit rekabetçi üstünlük var olmuştur ve var olacaktır.

Bu nedenle, rekabet edebilmenin sadece iki yolu olduğu düşüncesi, altında yatan mikroekonomi baz alınarak teorik yönden ikna edicidir. Peki 1980’den bu yana, bu ekonomik temeli kökten değiştiren herhangi birşey gerçekleşmiş midir? Bunu anlamak için, günümüz rekabetini önceki dönemlerden farklı kılan temel özelliklere göz atalım.

Artan Şiddet

Hiçkimse yerleşik firmaların hem düşük maliyet hem de farklılaşma üstünlüklerine yönelik saldırıların 1980’lere göre daha sık ve daha şiddetli olduğunu inkar edemez. Küresel rekabet, sermayeye ulaşımın kolaylaşması ve giderek artan bilgi şeffaflığı firmaların rekabetçi üstünlüklerini korumalarını giderek zor bir hale getirmiştir. Bundan dolayı, daha çok sayıda insanın rekabetçi üstünlüğün sonunun geldiğini savunduklarına şahit olmaktayız.

Fakat, bu argümanı destekleyenlerin açıklamak zorunda oldukları tartışmalı bir veri seti mevcuttur. Örneğin, 1996 yılında “Strateji Nedir” isimli bir HBR makalesi için Porter’a yardım etmiştim. Bu makale Southwest Airlines, Progressive Insurance, Vanguard ve IKEA gibi 1996 yılı itibariyle gerçekten çarpıcı üstünlüklere ulaşmış olan bazı firmaların stratejilerini içermekteydi. 19 yıl sonra, bu firmaların rekabetçi üstünlükleri giderek daha da güçlenmekte. Bu rekabetçi üstünlüğü sürdürmenin mümkün olmadığına yönelik veri seti dolayısıyla mantıksız görünüyor.

competition1

Yeni İş Modelleri

Stratejinin bugün itibariyle farklı olduğu düşüncesini destekleyenlerin ileri sürdükleri ikinci argüman ise, günümüzde rekabetçi üstünlüğe ulaşmak için özellikle yazılı ve internet alanında ortaya çıkan ve 1980’lerde var olmayan birçok farklı yeni iş modelinin var olduğu gerçeğine dayanmaktadır.

Peki bu iş modelleri gerçekten yeni midir? Bunların çoğu, firmanın iki grubu (alıcı ve satıcı) bir araya getirmesinden dolayı gelir elde ettiği “iki-taraflı” piyasa ya da platformlardır.  eBay, Match.com ya da Uber’ı düşünün. Fakat bu iki-taraflı piyasalar aslında yüzyıllardır bizimle birlikteydi. Aslında, konuya ilişkin akademik çalışmaları okusanız, çoğu yazarın kredi kartlarını önemli bir örnek olarak kullandığını fark edeceksiniz. Günümüz platformlarının farklı özelliği ise, internet sayesinde çok daha kolay ve ucuz bir şekilde ölçeklendirilmeleridir.

Burada şunu vurgulamak istiyorum, birçok insan “iki-taraflı piyasayı” otomatik olarak rekabetçi üstünlükle eşdeğer tutuyor. Birkaç ay önce kurmuş oldukları şirkete yatırım yapmamı isteyen (ki sıklıkla yaptığım birşeydir) bazı öğrenciler, bana yatırım planlarının tanıtımını yaptılar. Ben de onlara davetlerini reddetmek zorunda olduğumu, çünkü fikirlerinin rekabetçi üstünlük yaratacağını düşünmediğimi söyledim. Hemen karşı çıkarak “fikrimiz tabi ki rekabetçi üstünlüğe sahip” “çünkü o iki-taraflı bir piyasa” dediler. Lakin, bir platfomun iki taraflı olması, rekabetle karşılaşmayacağı anlamına gelmiyor, belki sadece daha üstün nitelikli çeşitliliğe sahip olduğu anlamına geliyor.

Ekosistemin Yükselişi

Modern ekonominin üçüncü özelliği ise firmaların giderek artan bir biçimde rekabetçi üstünlüklerinin sadece kendi çabalarından ziyade diğer firma ve bireylerle işbirliği yapmalarından geçtiğini farketmeleridir. Bu nokta, herkesin ekosistemlerin nereden ortaya çıktığını konuştukları yerdir. Fakat bir kere daha vurgulamak gerekirse, bu yaklaşım giderek daha da popüler olmasına rağmen, tamamiyle yeni birşey değildir. Japonya uzun bir süredir “keiretsu” sistemine sahipti. Dahası, şirketlerin ekosistem inşa ederek rekabetçi üstünlük kazanabileceği gerçeği, ekosistem inşasından hangi rekabetçi üstünlüğü kazandıklarını değiştirmiyor: ekosistem ya farklılaşmalarına olanak sağlıyor ya da bir maliyet avantajı sunuyor.

Bana göre sonuç kısmı budur. Evet, bazı şeyler değişmiştir – rekabetçi üstünlükler daha kırılgan hale gelmiştir ve strateji yemek kitabına düşük maliyete sahip olmak veya farklılaşma üstünlüğü kazanmak için yeni tariflerler girmiştir. Fakat bunu kabul ederken, sadece iki temel rekabetçi üstünlük biçimi olduğu gerçeğini akıldan çıkarmamak gerekir. Zannımca, bunu açık bir biçimde anlayan liderler gelecek yıllarda en başarlı olanlar olacaktır.

[Bu yazi Roger L. Martin tarafindan Harvard Business Review Dergisinde 21 Nisan 2015 tarihinde Yayinlanmistir]